省級環(huán)保平臺的組建從2004年就開(kāi)始了，進(jìn)入十三五后，隨著(zhù)綠色發(fā)展與生態(tài)文明建設深入人心，各地環(huán)保集團組建的步伐也隨之加快。根據辰于統計，截至2021年底，已有17個(gè)省市組建成立了省級環(huán)保平臺（主業(yè)為單一水利水務(wù)的平臺企業(yè)未統計在內），僅2021年已成立和宣布擬組建環(huán)保集團的便有四川、廣東、安徽、云南、福建等5省。

省級環(huán)保平臺的組建成立肩負著(zhù)省委省政府的殷殷期待，也贏(yíng)得了市場(chǎng)的廣泛關(guān)注。對于各省而言，省級環(huán)保平臺是承載公益性強、規模大、綜合性的環(huán)保治理項目的理想主體，有助于省政府完成十三五、十四五艱巨的生態(tài)環(huán)境治理任務(wù)，貫徹重大節能環(huán)保決策，發(fā)展得好還能促進(jìn)省域環(huán)保產(chǎn)業(yè)發(fā)展。市場(chǎng)層面，當前環(huán)保市場(chǎng)的發(fā)展趨勢，是從零散轉向區域整合，從單體項目轉向環(huán)境綜合治理，這呼喚著(zhù)擁有多元業(yè)務(wù)布局和綜合項目運營(yíng)能力的企業(yè)。

省級環(huán)保平臺看似“含著(zhù)金湯匙出生”，有強大的“靠山”，資金、技術(shù)、管理等方面問(wèn)題都能夠通過(guò)資源聚合快速解決，然后雄踞一方。但經(jīng)辰于調研發(fā)現，省級環(huán)保平臺的業(yè)務(wù)開(kāi)展并沒(méi)有想象中順利，一些省級環(huán)保平臺深受再發(fā)展的問(wèn)題困擾，主要包括“頭重腳輕”、“方向不明”、“大而不強”、“集而不團”和“難接地氣”等五個(gè)困境。

省級環(huán)保平臺的五大困境

頭重腳輕：目標很宏大，配置跟不上

省級環(huán)保平臺大多規模龐大，資產(chǎn)數十億到數百億不等，收入數億到上百億不等，比如廣東環(huán)保集團資產(chǎn)總額超600億元，生態(tài)環(huán)保集團資產(chǎn)總額超300億元，陜西環(huán)保集團資產(chǎn)總額超100億元。大部分省級環(huán)保平臺制定的目標也很宏大——要培育成為省內第一、國內具有影響力、國際具有競爭力的環(huán)保龍頭企業(yè)，這對平臺本身尤其是總部帶來(lái)了很高要求。

一是資本運作的要求。資本運作是省級環(huán)保平臺最主要的一個(gè)功能之一，需要省級環(huán)保平臺充分利用多種融資通道間接解決政府生態(tài)環(huán)境治理投資資金不足的難題，達到政府資本金“一兩撥千金”的效果。但無(wú)論是債券融資，或者股權融資，亦或基金運作，都是相當專(zhuān)業(yè)的工作，需要專(zhuān)業(yè)人員才能做好頂層設計并順暢實(shí)施。并購是省級環(huán)保平臺快速規模擴張或者快速獲得技術(shù)、運營(yíng)能力的便捷途徑，包含并購策略制定、標的篩選、并購談判、并購實(shí)施、并購整合等多個(gè)環(huán)節，專(zhuān)業(yè)性要求更高。若類(lèi)似水發(fā)集團、廣東環(huán)保集團等平臺，旗下有上市公司，就還要滿(mǎn)足相關(guān)機構對上市公司的監管合規要求。

二是項目運作的要求。環(huán)保領(lǐng)域的項目通常都具有周期長(cháng)、投資大的特點(diǎn)，從投資、設計、建設到運營(yíng)等環(huán)節要緊密有序配合，才能使項目順利落地，這也意味著(zhù)需要打造市場(chǎng)、投資、設計、工程、運營(yíng)、財務(wù)、法律、風(fēng)控等各專(zhuān)業(yè)條線(xiàn)的人才隊伍。在當前稀缺的環(huán)保人才市場(chǎng)上，省級環(huán)保平臺不一定能夠吸引到足量的合適人選。

三是有序管理的要求。新組建或成立的省級環(huán)保平臺通常有較為復雜的股權關(guān)系，股東多，旗下的子企業(yè)也多，這些子企業(yè)之間的業(yè)務(wù)關(guān)系、管理權限、定位都有所差異，在經(jīng)歷股權變更后，總部需要盡快讓這些子企業(yè)納入到自己的管理范疇中，并保證子企業(yè)的平緩過(guò)渡。

要滿(mǎn)足這些要求，需要總部配置足夠多的專(zhuān)業(yè)人員，有懂行業(yè)、懂項目的管理團隊，但經(jīng)辰于調研發(fā)現，不少省級環(huán)保平臺當前還依賴(lài)于“借助”子企業(yè)的專(zhuān)業(yè)力量辦事，尤其是在資本運作、項目運作方面，成立時(shí)間較短的總部基本上沒(méi)有獨立運作的能力。部分省級環(huán)保平臺的管理團隊也存在缺乏行業(yè)背景、缺乏項目運作經(jīng)驗的問(wèn)題，“掌舵”自然猶豫不決，缺乏決心。

方向不明：經(jīng)濟效益政治使命難以兼顧

省級環(huán)保平臺通常由各省委省政府決策成立或組建，意味著(zhù)地方政府對環(huán)保治理上要進(jìn)行宏觀(guān)調控——若是完全靠市場(chǎng)化的力量，就沒(méi)有成立省級環(huán)保平臺的必要了。因此，省級環(huán)保平臺同時(shí)肩負著(zhù)來(lái)自地方政府的政治性任務(wù)，以及自身運營(yíng)盈利的經(jīng)濟性目標。很明顯，這兩者同時(shí)兼顧并不是容易的事情。

政治性定位指省級環(huán)保平臺必須承擔一定的政治任務(wù)，包括整合省屬環(huán)保類(lèi)國有資產(chǎn)（好的壞的）、承接重大“硬骨頭”項目、避免地方國資企業(yè)過(guò)度競爭等。例如，江蘇省國資委在介紹本省環(huán)保集團的工作重點(diǎn)時(shí)就明確指出：集團應積極履行社會(huì )責任，引導省市國有資本聯(lián)動(dòng)發(fā)展環(huán)保產(chǎn)業(yè)，與地方政府保持良好的合作關(guān)系，為江蘇高質(zhì)量發(fā)展走在前列貢獻國企力量。長(cháng)江沿岸各省的環(huán)保集團成立時(shí)也普遍提到：由于長(cháng)江流域生態(tài)綜合修復項目痛點(diǎn)多、需求大，戰略重要性和形勢嚴峻性突出，因此重視生態(tài)修復是省級環(huán)保平臺必須要有的政治覺(jué)悟。但實(shí)際上，無(wú)論是大型生態(tài)修復項目，亦或跨區域治理項目，這類(lèi)項目在運作上手續復雜，商業(yè)模式不明朗，政府資金支持不力，社會(huì )資本通常知難而退，需要省級環(huán)保平臺來(lái)運作，面臨項目虧損的風(fēng)險較高。

而經(jīng)濟性定位則主要包括兩方面：一方面，省級環(huán)保平臺本質(zhì)還是企業(yè)，最終目的是實(shí)現自身盈利和發(fā)展，集團主要股東對其提出的考核指標也多體現在財務(wù)方面，這對其投融資能力、業(yè)務(wù)選擇、項目管理都提出了相應的要求；另一方面，環(huán)保行業(yè)市場(chǎng)化、專(zhuān)業(yè)化的發(fā)展趨勢，使入局企業(yè)不得不面對相對市場(chǎng)化的競爭環(huán)境，即使省內項目，也必須面臨央企、地市國企、上市民企等強有力的競爭。不難發(fā)現，這些經(jīng)濟性要求正受到政治性定位的制約和阻礙，省級環(huán)保平臺的良性發(fā)展因此被蒙上陰霾。

大而不強：規模好“拼湊”，核心競爭力難打造

各省組建環(huán)保平臺，基本是內部資源重組整合的套路，將散落在省廳或省屬?lài)笙聦俚南嚓P(guān)企事業(yè)單位劃轉到平臺下，尤其是各類(lèi)水務(wù)、垃圾處置等特許經(jīng)營(yíng)的產(chǎn)業(yè)，數量多、規模大，能夠在短時(shí)間內將資產(chǎn)、收入做大。這個(gè)過(guò)程基本都是國有資產(chǎn)的行政劃轉，幾乎不需要付出什么成本。這也是廣東省環(huán)保集團有限公司、生態(tài)環(huán)保集團、陜西環(huán)保集團等“橫空出世”資產(chǎn)規模數百億的原因所在。

需要注意的是，省級環(huán)保平臺雖然擁有龐大的資產(chǎn)規模，卻普遍存在著(zhù)“大而不強”的問(wèn)題——缺乏亮眼的主業(yè)，業(yè)務(wù)多而平庸，未來(lái)再發(fā)展的問(wèn)題突出。

從現狀來(lái)看，以辰于對環(huán)保行業(yè)的領(lǐng)域劃分標準，我們發(fā)現大多數省級環(huán)保平臺涉及到的業(yè)務(wù)都多達5~8類(lèi)，每一類(lèi)業(yè)務(wù)平均有2~3家子企業(yè)涉足，這意味著(zhù)每家子企業(yè)的規模都不大——劃轉的企業(yè)通常是地方型的小企業(yè)，不大可能是全國性的企業(yè)。因此大多數省級環(huán)保平臺缺乏核心主業(yè)，在細分領(lǐng)域上缺乏市場(chǎng)影響力。當然也有部分省級環(huán)保平臺豪擲數十億元并購大型環(huán)保上市公司，例如生態(tài)環(huán)保集團并購后在相關(guān)領(lǐng)域占據一定優(yōu)勢。

從未來(lái)發(fā)展的潛力來(lái)看，一些省級環(huán)保平臺的發(fā)展前景也不太樂(lè )觀(guān)。如前所述，省級環(huán)保平臺組建的資產(chǎn)來(lái)源大多是水務(wù)、垃圾處置等特許經(jīng)營(yíng)或進(jìn)入門(mén)檻低的產(chǎn)業(yè)，但市政供排水、大氣等業(yè)務(wù)正經(jīng)進(jìn)入成熟期甚至進(jìn)入衰退期，增量市場(chǎng)小，未來(lái)可作為的領(lǐng)域主要是存量市場(chǎng)——意味要花錢(qián)“買(mǎi)買(mǎi)買(mǎi)”，這帶來(lái)的一個(gè)嚴重問(wèn)題就是省級環(huán)保平臺缺乏支撐自身快速增長(cháng)的“明星業(yè)務(wù)”，未來(lái)增長(cháng)空間不明確。

集而不團：聚合VS整合，1+1能否大于2

根據辰于統計，省級環(huán)保平臺平均擁有10~15家子公司，有的甚至達到20余家，如陜西環(huán)保集團的子公司數量就達24家之多（見(jiàn)圖2）。

隨著(zhù)子公司數量增加的是管理和整合的難度與壓力。辰于注意到，這些子公司在企業(yè)性質(zhì)、規模大小、發(fā)展階段、業(yè)務(wù)范圍、文化制度等方面均存在一定差異，子公司參差不齊、訴求不一，恐怕已經(jīng)讓不少省級環(huán)保平臺的高管們傷透了腦筋。

辰于服務(wù)過(guò)的某省級環(huán)保平臺正深受此困擾。一是子公司類(lèi)型多樣，既有純國企，也有混合所有制企業(yè)，還有上市企業(yè)；二是業(yè)務(wù)分布散亂、交叉，與旗下上市企業(yè)產(chǎn)生同業(yè)競爭的子企業(yè)至少有三家，帶來(lái)嚴重的資源浪費問(wèn)題；三是整合難度高，部分子企業(yè)有小股東，管理整合或者業(yè)務(wù)整合要跟很多方交涉，流程復雜，花的代價(jià)不??；四是企業(yè)能力差異太大，有的企業(yè)盈利數億元，有的企業(yè)還處于虧損狀態(tài)。

這些困擾使得當前的省級環(huán)保平臺很難以業(yè)務(wù)為條線(xiàn)開(kāi)展專(zhuān)業(yè)化的管理或指揮工作，大多省級環(huán)保平臺依然是按法人管理的模式，甚至無(wú)法確定每一類(lèi)業(yè)務(wù)的收入利潤情況，根本做不到強有力的總部管理能力，拎不清業(yè)務(wù)邊界，單項業(yè)務(wù)的能力也大打折扣。

我們也注意到，省級環(huán)保平臺也都趨向建立全價(jià)值鏈能力，包括投資、設計、工程、裝備、運營(yíng)等環(huán)節在內，按照環(huán)節“拼湊”能力是常見(jiàn)做法，但尷尬的是，“三個(gè)臭皮匠賽過(guò)諸葛亮”短時(shí)間內恐怕難以成立——例如為了擁有設計能力，合并了多家設計院或規劃院，卻都是乙級甚至丙級資質(zhì)，離理想的目標相差甚遠。

在上述因素的制約下，省級環(huán)保平臺“集”而不“團”的現象普遍存在，停留在聚合的偏多，真正整合成功的偏少。這導致省級環(huán)保平臺一方面在業(yè)務(wù)上無(wú)法整合資源擰成一股繩，一方面全價(jià)值鏈能力建設又有掣肘，1+1>2的效果需要花真功夫大力氣才能實(shí)現。

難接地氣：深入地市縣之路艱難險阻

省級環(huán)保集團看似擁有各省政府加持的光環(huán)，在資金、技術(shù)和資源等方面都具備“省內獨家”的優(yōu)勢，但事實(shí)上其地位在市場(chǎng)競爭中頗為尷尬。比上，沒(méi)有大多數央企“有錢(qián)有品牌有實(shí)力”，比下，不像各市縣環(huán)保平臺是當地政府的“親兒子”。省級環(huán)保平臺似乎介于兩者之間，在某種程度上卻相比兩者都處于劣勢地位。

與央企的劣勢暫且不提，因為對省級環(huán)保平臺更重要的是先深入和拿下地市縣市場(chǎng)站穩根基打造基礎，一是因為背負著(zhù)壯大省內環(huán)保產(chǎn)業(yè)的任務(wù)，二是因為如果“自家地盤(pán)”拿不下，到別的地方只會(huì )更加困難。然而，省級環(huán)保平臺在深入地市縣的過(guò)程中，遇到的第一個(gè)“地頭蛇”就是本土的市縣環(huán)保企業(yè)，在競爭上可能還略遜一籌。

一方面，市縣一級政府更希望將資源傾斜向本地的市屬/縣屬企業(yè)傾斜，尤其在省內城市發(fā)展不平衡、個(gè)別地級市（主要為省會(huì )）實(shí)力遠超其他市縣的情況的省份，上述傾斜帶來(lái)的影響會(huì )更為突出。

另一方面，光有省級政府光環(huán)是不夠的，市場(chǎng)還是要看你的核心能力。調研發(fā)現，各地方環(huán)保項目在進(jìn)行市場(chǎng)化競標時(shí)，企業(yè)的資產(chǎn)屬性如是央企、省屬?lài)Y還是市屬?lài)Y等，并不構成決定性的競爭力指標，項目歸屬仍需以企業(yè)實(shí)力、資源等為主要評價(jià)標準。與此同時(shí)，環(huán)保項目的事權決定權主要集中于地級市及以下的政府部門(mén)內，除非某一企業(yè)相比其他競標者的某項業(yè)務(wù)能力十分出眾、或資金背景十分強勁，否則各級政府所屬?lài)Y企業(yè)之間的競爭仍然十分激烈，且市屬環(huán)保企業(yè)因其具備的地方政府背景，在所在地環(huán)保項目競爭中還占據一定優(yōu)勢。

“破局”之路怎么走？

辰于與多個(gè)省級環(huán)保平臺交流發(fā)現，省級環(huán)保平臺的長(cháng)處和短板都很明顯，要能夠“破局”實(shí)現自身使命，走可持續發(fā)展之路，一定要揚長(cháng)避短，借力打力。

具體而言，從戰略實(shí)施到項目落地，辰于提出五大建議：定方向有專(zhuān)攻；明機制引人才；放長(cháng)線(xiàn)釣大魚(yú)；抓特色造品牌；廣合作爭共贏(yíng)。詳細內容敬請關(guān)注《省級環(huán)保平臺成立≠成功，五大困境下，再發(fā)展之路如何“破局”？【下】》。