提升流程能力、打造流程環(huán)保企業(yè)，并不是一句空洞的口號，而是需要企業(yè)持續投入的工作，然而在辰于服務(wù)環(huán)保企業(yè)的以往經(jīng)驗中，我們發(fā)現阻礙這些企業(yè)上下開(kāi)展流程轉型工作的頭號阻力卻是來(lái)自于企業(yè)內部對流程的認知差異，有的人認為流程就是企業(yè)用來(lái)束縛員工的條條框框，有的人認為流程不過(guò)是形式主義，把活干了不就得了，還有的人認為流程就是OA……（文章回顧：打造流程環(huán)保企業(yè) 制勝運營(yíng)為王時(shí)代（一）：為什么？）

事實(shí)上，即便是有些頭部企業(yè)的管理者對“流程”這個(gè)詞語(yǔ)的理解和認識也是比較粗淺的，流程就像空氣一樣無(wú)處不在卻難以引起注意和足夠重視。華為在其發(fā)展和轉型過(guò)程中，長(cháng)期堅持流程化組織建設的目標，將流程建設與優(yōu)化視為轉型的關(guān)鍵內核之一。認識流程，感受流程，是真正邁出流程環(huán)保企業(yè)轉型的第一步。

本文將從更宏觀(guān)的層面來(lái)對流程的本質(zhì)進(jìn)行探討，并從流程與其他資源鏈接的角度討論流程環(huán)保企業(yè)的五個(gè)特征。結合領(lǐng)先的流程環(huán)保企業(yè)的這些特征和流程工作的全生命周期，我們也在近期推出了流程診斷工具CPHI（Chenyu Procedure Health Index），被診斷企業(yè)不僅可以了解自身在流程建設方面的現狀與問(wèn)題，還可以與其他環(huán)保企業(yè)進(jìn)行橫向對比，找到自身在行業(yè)中的相對位置及差距。

樹(shù)立對流程的正確認知觀(guān)

流程從時(shí)間維度上回答“怎么做”的問(wèn)題

從最宏觀(guān)、客觀(guān)的角度去看，流程是因為時(shí)間而存在的。由于時(shí)間的流動(dòng)方向永遠向前，時(shí)間對于企業(yè)、人而言是最為有限的資源，企業(yè)想要實(shí)現既定的目標，就需要一個(gè)統一的準則來(lái)組織每個(gè)人先后做哪些工作，流程就是這樣的準則，流程就是在時(shí)間維度上的最終管理工具。

就以近幾年頭部環(huán)保企業(yè)廣泛參與的工程建設來(lái)說(shuō)，工程五算——匡算、概算、預算、結算、決算，在時(shí)間上有著(zhù)嚴格的先后順序，設計、造價(jià)、采購、工程、監理等相關(guān)人員都在這五算的依次流程下開(kāi)展各自工作，最終實(shí)現對項目成本、進(jìn)度、質(zhì)量、安全的控制（見(jiàn)圖1）。在流程的引領(lǐng)下，資源之間的調配變得更加有序。

企業(yè)內部成文的流程也是一步步發(fā)展出來(lái)的，工程五算也是企業(yè)在長(cháng)期的摸爬滾打中總結出來(lái)的經(jīng)驗。發(fā)展初期，企業(yè)可能并不需要成文的流程，團隊可能只是服務(wù)于一兩個(gè)項目，團隊成員主動(dòng)或被動(dòng)的投身于各項工作，并不會(huì )顯得雜亂無(wú)序。然而，隨著(zhù)企業(yè)的發(fā)展，需要管理的項目開(kāi)始變多，把控每個(gè)項目的管理難度大大提升，成文的流程的出現就是為了解決這一難題，通過(guò)流程實(shí)現作業(yè)的標準化，作業(yè)的各項要求在流程中一一實(shí)現，大大提升了管理效率和生產(chǎn)效率。

流程包羅企業(yè)內部外部一切資源

在流程與時(shí)間的這層關(guān)系下，一切圍繞時(shí)間在轉的事物，都將被流程所包含。從具體構成來(lái)看，流程通常包含這樣七個(gè)要素：需求方、需求（輸入）、為滿(mǎn)足需求開(kāi)展的活動(dòng)、為開(kāi)展活動(dòng)投入的資源、活動(dòng)間的關(guān)系、供給方、供給（輸出）（見(jiàn)圖 2）。

如果將需求方假想成客戶(hù)，供給方是企業(yè)，那么這個(gè)流程就是企業(yè)為了滿(mǎn)足客戶(hù)需求所進(jìn)行的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，將囊括為了滿(mǎn)足這些生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)所必須投入的資源，包括人、財、物等。領(lǐng)先實(shí)踐表明，資源與流程的匹配是一項重要的工作，資源不匹配，流程的執行將受到阻礙，遺憾的是，許多環(huán)保企業(yè)在這方面做的并不好。

流程服務(wù)于企業(yè)戰略

需求方及其需求的存在是流程存在的“因”，流程是為需求而存在的，但也不能忽略這樣一點(diǎn)：流程的控制者是供給方。供給方愿意提供這樣一條流程，是因為流程在滿(mǎn)足需求方的同時(shí)，能夠為供給方帶來(lái)價(jià)值，幫助供給方實(shí)現目標。

從企業(yè)的角度來(lái)看，企業(yè)的目標就是戰略，戰略主要回答企業(yè)是什么、企業(yè)能做什么、不能做什么、做到何種程度、怎么實(shí)現目標等等這些基本的命題。戰略決定做什么，流程研究怎么做。從這個(gè)意義上講，戰略與流程是目標和手段之間的關(guān)系，戰略一旦確定，流程其實(shí)也就確定了。

因此流程從表面上，是滿(mǎn)足了需求方的需求，但是從根本上來(lái)看，流程也是供給方實(shí)現自身目標的方式，流程從根本上服務(wù)于企業(yè)的戰略目標實(shí)現。

先進(jìn)流程關(guān)鍵是做好流程的“五個(gè)鏈接”

流程包羅萬(wàn)象是客觀(guān)的事實(shí)，不同之處在于不同的企業(yè)對流程的管理顆粒度不同，有些企業(yè)的流程管理涵蓋了每個(gè)活動(dòng)之間的先后關(guān)系，涵蓋了每個(gè)活動(dòng)對應的角色，有些企業(yè)還涵蓋了對每個(gè)活動(dòng)的標準要求，并為流程匹配了各類(lèi)資源。流程環(huán)保企業(yè)的一個(gè)重要特征就是通過(guò)流程管理工具實(shí)現了企業(yè)方方面面管理的有機銜接（見(jiàn)圖3）。

鏈接業(yè)務(wù)：流程是端到端服務(wù)于客戶(hù)的

業(yè)務(wù)既有狹義的概念，也有廣義的概念。

在狹義概念下，企業(yè)對外部客戶(hù)的服務(wù)叫做業(yè)務(wù)，而服務(wù)的過(guò)程——從輸入客戶(hù)需求開(kāi)始到交付產(chǎn)品及服務(wù)給客戶(hù)獲得客戶(hù)滿(mǎn)意并實(shí)現企業(yè)自身價(jià)值的過(guò)程就是業(yè)務(wù)流。業(yè)務(wù)流是客觀(guān)存在的，比如自來(lái)水廠(chǎng)的業(yè)務(wù)流就是從水源地取水->凈化水->供水->收水費，企業(yè)設計業(yè)務(wù)流程的時(shí)候，必須要以真實(shí)客觀(guān)的業(yè)務(wù)流為基礎，讓業(yè)務(wù)流程適配業(yè)務(wù)流。

而廣義概念下，不只是企業(yè)的外部客戶(hù)叫做客戶(hù)，企業(yè)實(shí)際上共有四類(lèi)服務(wù)對象：讓客戶(hù)滿(mǎn)意，讓員工滿(mǎn)意，讓股東滿(mǎn)意，讓政府滿(mǎn)意，每一類(lèi)對象都事關(guān)企業(yè)的生存與發(fā)展（見(jiàn)圖4）。針對每一類(lèi)服務(wù)對象，企業(yè)都會(huì )有流程來(lái)應對，或者通過(guò)質(zhì)量要求、安全要求、時(shí)效要求的形式把這些需求放在流程中。

但無(wú)論如何，企業(yè)應當以端到端的思路來(lái)做流程的設計，端就是需求方，要真正弄清楚流程服務(wù)的對象是誰(shuí)，這個(gè)流程才有可能實(shí)際創(chuàng )造價(jià)值。

端到端雖然說(shuō)起來(lái)簡(jiǎn)單，但是要運用到在實(shí)際的流程工作中不是那么簡(jiǎn)單。舉一個(gè)簡(jiǎn)單的例子：項目公司日常的生產(chǎn)物資采購申請流程，乍一看，這個(gè)流程的發(fā)起者是項目公司的采購專(zhuān)員，最終也是采購專(zhuān)員拿到了采購批準，但這個(gè)流程的需求者是采購專(zhuān)員嗎？很顯然并不是。往這個(gè)流程的前后追溯，采購專(zhuān)員之所以要采購，是因為生產(chǎn)部門(mén)提出了物資的需求，如果不采購，那么為客戶(hù)的服務(wù)將會(huì )因此中斷，因此這個(gè)流程的最大的需求者其實(shí)是客戶(hù)。這時(shí)候就有必要來(lái)反思這個(gè)采購申請流程的必要性了，采購申請流程為客戶(hù)帶來(lái)價(jià)值了嗎，至少沒(méi)有看到直接意義上的價(jià)值，那么又是為誰(shuí)帶來(lái)了價(jià)值？答案可能是股東/管理層或者政府——為了控制不必要的浪費、控制采購的價(jià)格，為了使采購合規，因此添加了這個(gè)流程，股東和政府成為了這個(gè)流程的第二、第三需求方。但是很明顯，這個(gè)流程不僅打破了客戶(hù)到客戶(hù)的端到端，還沒(méi)有實(shí)現股東到股東的端到端，這就說(shuō)明企業(yè)在縱向上（如果業(yè)務(wù)流是橫向的話(huà)）的流程建設并不完善，企業(yè)真正應該做的事情其實(shí)是要做好從采購品類(lèi)管理、采購計劃管理、供應商管理這條流程上的事情，如果企業(yè)管好了供應商，管好了合同，管好了品類(lèi)，采購申請這個(gè)流程自然就會(huì )消失了（見(jiàn)圖5）。

鏈接組織：流程奠定組織的架構和責權的分配

從邏輯上，戰略決定了“做什么”，流程回答“怎么做”，那么組織的作用就是承接流程，完成“誰(shuí)來(lái)做”的問(wèn)題。從辰于服務(wù)綠色環(huán)保企業(yè)的經(jīng)驗看，從戰略到流程再到組織的兩個(gè)環(huán)節中還有許多需要考慮的問(wèn)題。

在第一個(gè)環(huán)節——戰略到流程中，戰略實(shí)際上確定的是業(yè)務(wù)，業(yè)務(wù)將會(huì )對應著(zhù)一個(gè)客觀(guān)存在的業(yè)務(wù)流，尋找到這個(gè)客觀(guān)存在的業(yè)務(wù)流是非常重要的。例如，供水企業(yè)客戶(hù)投訴處理的流程，由于客戶(hù)投訴內容的緊急性有別，企業(yè)需要判斷緊急性來(lái)進(jìn)行優(yōu)先級排序，有的企業(yè)可能并不是以客戶(hù)為出發(fā)點(diǎn)來(lái)判斷，而是根據問(wèn)題的技術(shù)難度來(lái)判斷，比如處理起來(lái)要耗時(shí)多久、成本幾何，不僅內部各部門(mén)之間難以達成一致，而且客戶(hù)的滿(mǎn)意度還難以提升。這個(gè)流程更加合理的做法是：以客戶(hù)為出發(fā)點(diǎn)，關(guān)注該問(wèn)題對客戶(hù)實(shí)際影響的程度大小，比如影響了多少人，多大面積，多長(cháng)時(shí)間這些指標來(lái)判斷，這樣的流程才能走的順暢，才不會(huì )偏離方向，才能將業(yè)務(wù)流正確的分解為一個(gè)個(gè)任務(wù)（見(jiàn)圖6）。

在第二個(gè)環(huán)節——流程到組織中，也并不是一步到位的。流程中每個(gè)節點(diǎn)是一個(gè)工作活動(dòng)，工作活動(dòng)劃分的粒度是可以由一個(gè)具體的某個(gè)專(zhuān)業(yè)的人來(lái)完成，我們通常會(huì )把它叫做一個(gè)角色。角色其實(shí)就是崗位的雛形，崗位對應著(zhù)一個(gè)個(gè)的工作活動(dòng)，有著(zhù)明確的工作職責。當然，在專(zhuān)業(yè)領(lǐng)域的考量下，我們可能會(huì )把屬于同一個(gè)領(lǐng)域的兩個(gè)或更多個(gè)活動(dòng)交給同一個(gè)角色。在沒(méi)有部門(mén)的情況下，企業(yè)設置數十個(gè)崗位也許也能夠把流程順暢的走下去。

而部門(mén)的出現有兩個(gè)主要原因，第一個(gè)是管理的需要，受限于人所能達到的管理幅度，為了管理數十個(gè)崗位，對這些崗位再次以專(zhuān)業(yè)領(lǐng)域合并的方式進(jìn)行劃分，更有利于實(shí)現管理的科學(xué)化；第二個(gè)原因是能力建設，每個(gè)崗位的專(zhuān)業(yè)能力決定了整個(gè)流程執行的質(zhì)量，部門(mén)要在更高的專(zhuān)業(yè)領(lǐng)域的層面上進(jìn)行能力建設。許多企業(yè)為了提高能力建設的效率，會(huì )選擇把部門(mén)做小的方式，待能力建設達到一定程度時(shí)，再合并為大部門(mén)。

伴隨著(zhù)組織出現的，就是責權的分配，或者更直接的說(shuō)法是授權（見(jiàn)圖7）。流程的授權可以分兩個(gè)維度：一個(gè)是基于組織的劃分進(jìn)行分段流程的授權，將流程的控制權授予某個(gè)組織，使其對流程的執行質(zhì)量、效率等把關(guān)，比如工程質(zhì)量管理的流程，授權于工程管理部進(jìn)行管理；一個(gè)是基于專(zhuān)業(yè)領(lǐng)域的授權，對流程輸出成果進(jìn)行專(zhuān)業(yè)性的管理，例如將工程設計圖的審批授予設計管理部。

鏈接數據：流程是數據的通路，信息化價(jià)值發(fā)揮于此

流程中流動(dòng)的是信息，信息的載體即數據，數據包括結構化數據和非結構化數據（如文檔），流程構成了數據的通路。

從更微觀(guān)的流程中一個(gè)個(gè)活動(dòng)的角度來(lái)看，活動(dòng)的輸出需要滿(mǎn)足下一個(gè)活動(dòng)的輸入的需要：一是不能缺失，否則這個(gè)活動(dòng)就沒(méi)有做到位，下游為了補救，需要花費更大的代價(jià)；二是不能冗余，無(wú)用的信息不要進(jìn)入到下一個(gè)活動(dòng)，如果流程中充斥著(zhù)一堆無(wú)用的信息，就一定意味著(zhù)浪費的存在。

“滿(mǎn)足下一個(gè)活動(dòng)的需要”是方方面面的，最重要的就是質(zhì)量要求，一些環(huán)保企業(yè)在這些方面的積累不足，例如對可研的質(zhì)量要求缺失，產(chǎn)生了很多參差不齊、不標準的可研成果，對后期項目控制預算的確定、項目后評價(jià)等工作都會(huì )帶來(lái)許多問(wèn)題（見(jiàn)圖8）。

事實(shí)上，環(huán)保企業(yè)的大多細分業(yè)務(wù)并不算非常復雜，更應該認真梳理業(yè)務(wù)流中的信息架構，對核心的輸出成果制定詳細可行的標準要求，這對于實(shí)現項目的收益可控、管理到位是十分重要的。

IT的作用就是以更高效的方式承載數據的傳遞和集成。IT承載的是業(yè)務(wù)流以及數據，IT支撐每一個(gè)作業(yè)以及作業(yè)輸出的數據，通過(guò)IT實(shí)現數據之間的集成，流程的自動(dòng)化，而不要依靠人來(lái)輸入、轉換數據，因為人是會(huì )犯錯誤的，而IT系統不會(huì )，而且效率比人高。因此，流程環(huán)保企業(yè)組織建設的最高境界就是端到端、核心業(yè)務(wù)流全由IT支撐，使所有的作業(yè)、所有的數據都被IT承載，而且從前到后都是集成和自動(dòng)化的。

鏈接運營(yíng)：流程定義運營(yíng)的標準與要求

運營(yíng)就是轉動(dòng)起來(lái)的流程以及管理體系，這對應著(zhù)持續的投入和產(chǎn)出，企業(yè)價(jià)值在這個(gè)過(guò)程中被源源不斷的創(chuàng )造，業(yè)務(wù)目標也一點(diǎn)點(diǎn)的實(shí)現。我們認為，運營(yíng)管理的本質(zhì)就是對流程的管理，以及在流程運轉過(guò)程中進(jìn)行監控、調整，及時(shí)解決出現的問(wèn)題。運營(yíng)管理的目標即實(shí)現投入產(chǎn)出的最大化，包括質(zhì)量、成本、費用、效率/效益、周期/速度、柔性、客戶(hù)滿(mǎn)意等等。

不論是質(zhì)量也好，還是風(fēng)險控制也好，或者成本控制也好，這些各方面的要求都可以分為過(guò)程的要求和結果的要求，需要強調的是，如果沒(méi)有過(guò)程的要求，結果的要求是不可能得到保證的，也就是說(shuō)，過(guò)程的要求必須要構筑在流程中。

以質(zhì)量要求為例，為了讓每個(gè)環(huán)節的交付能夠剛剛好的滿(mǎn)足下游的要求，就需要定義每個(gè)作業(yè)環(huán)節的輸入與輸出交付件（見(jiàn)圖9）及其質(zhì)量要求，并基于質(zhì)量管理的方法，確保每個(gè)作業(yè)環(huán)節達成質(zhì)量要求。為了讓每個(gè)作業(yè)環(huán)節知道其作業(yè)的質(zhì)量要求，需要定義質(zhì)量標準及清單，同時(shí)需要建立并積累支撐該作業(yè)環(huán)節達成交付要求的工具、方法、指導書(shū)等成果，使質(zhì)量控制的基礎能夠越積越厚。其他類(lèi)型的要求也是類(lèi)似的，風(fēng)控的要求可以看作一種特殊的質(zhì)量要求，盡量不要為了實(shí)現某一類(lèi)要求而設計額外的流程或環(huán)節。

先進(jìn)的流程能夠在過(guò)程中定義運營(yíng)的標準，把控運營(yíng)的要求，這些實(shí)際上是構筑在上一節所述的數據之上的。當數據有了標準，IT能夠發(fā)揮的作用就能夠更進(jìn)一步，例如利用大數據或人工智能來(lái)替代人工審核，進(jìn)一步提高流程的效率。

鏈接流程：以層級式、平行式架構互聯(lián)

企業(yè)內部的流程有很多條，如果從端到端的角度，我們能夠確定的是，總共有四條最大的流程——對應著(zhù)企業(yè)的四類(lèi)服務(wù)對象。我們最常會(huì )談及的是其中兩條——一是業(yè)務(wù)流，二是管理流。業(yè)務(wù)流的目的是實(shí)現業(yè)務(wù)的持續增長(cháng)，管理流是貫徹戰略的執行，他們都會(huì )各自形成閉環(huán)。

而單獨看每一條大的流程，我們可以通過(guò)不斷的細化、切割的方式把一條大的流程分成數條子流程，數十條孫流程，以此類(lèi)推（見(jiàn)圖10）。換句話(huà)說(shuō)，流程可以分成不同的層級，這些層級之間是平行的，相同層級之間的流程要么首尾相連，要么就是分離的。更簡(jiǎn)單的說(shuō)法是，流程是永不交叉的，一個(gè)特定的情況下，從一個(gè)節點(diǎn)到另一個(gè)節點(diǎn)，有且只有一條路徑可以走，這就是流程之間的鏈接方式。

“永不交叉”確保了企業(yè)內部每一件事情都有明確的“怎么做”，不會(huì )有人爭論這件事情要如何處理。但這樣的流程體系只存在于理想的情況，由于人與人之間的差別，同樣的事物大家總有會(huì )不同的理解，爭論是無(wú)法避免的，但是企業(yè)要持續的發(fā)現這些爭論并解決這些爭論，為爭論規劃一條唯一的路線(xiàn)，這就是流程的最優(yōu)解。

CPHI：專(zhuān)屬環(huán)保企業(yè)的流程能力評估系統

管理是一門(mén)藝術(shù)，流程是一門(mén)哲學(xué)，從時(shí)間到運營(yíng)，從業(yè)務(wù)到數據，從戰略到組織，流程穿插其中，包羅萬(wàn)象的流程是討論不盡的，而從這些復雜的管理概念出發(fā)得出的對先進(jìn)流程的暢想始終會(huì )顯得過(guò)于主觀(guān)，不易實(shí)操。為了能夠對企業(yè)的流程體系做出客觀(guān)、全面的評價(jià)，辰于從更務(wù)實(shí)的一條路徑出發(fā)，融合上述先進(jìn)流程的探討，開(kāi)發(fā)了CPHI（Chenyu Procedure Health Index）——辰于流程健康指數測評工具，以對企業(yè)的流程體系進(jìn)行全面的體檢診斷。被診斷企業(yè)不僅可以了解自身在流程工作方面的現狀與問(wèn)題，還可以與其他綠色環(huán)保企業(yè)進(jìn)行橫向對比，找到自身在行業(yè)中的相對位置及差距（見(jiàn)圖11）。

CPHI：覆蓋流程全生命周期的指標評價(jià)體系

CPHI設計的根本思路是流程管理的全生命周期理念，流程是流程管理工作的產(chǎn)物，流程管理工作的各個(gè)環(huán)節如果都能夠滿(mǎn)足流程要求的話(huà)，那么所產(chǎn)生的流程也一定能夠滿(mǎn)足要求。通過(guò)這樣的評價(jià)體系，我們不僅能夠知道當前的流程管理體系存在哪些問(wèn)題，還能知道流程需要優(yōu)化的方向。

流程管理的全生命周期包括四個(gè)階段：流程規劃、流程建設、流程推行、流程運營(yíng)（見(jiàn)圖12）。通過(guò)流程規劃，確定流程開(kāi)發(fā)的方向、計劃、需求；通過(guò)流程建設，形成可行的流程方案以及相應的支持性文件、標準；通過(guò)流程推行，將流程在整個(gè)組織中貫徹下去，并將流程集成到信息系統；通過(guò)流程運營(yíng)，發(fā)現流程存在的問(wèn)題，作為下一步規劃中考慮的內容。

企業(yè)的流程體系建設有問(wèn)題，常常是流程管理的工作不到位，CPHI從這四個(gè)階段入手，分別從量化和主觀(guān)的角度考察每個(gè)階段工作的優(yōu)缺點(diǎn)，例如在流程規劃時(shí)，要對流程進(jìn)行分級分類(lèi)，調研流程與實(shí)際業(yè)務(wù)是否相符，評估流程的價(jià)值創(chuàng )造等等。

四個(gè)階段、數十個(gè)維度的流程評估指標體系在辰于實(shí)際項目的運用中給與了流程工作很大的幫助，評估的結果展現了企業(yè)流程能力的綜合水平，更從具體的維度上給予了企業(yè)進(jìn)一步提升的方向。

基于云平臺帶來(lái)量化、自動(dòng)化、可視化的測評體驗

流程評估的流程是我們服務(wù)于客戶(hù)的重要業(yè)務(wù)流程，為了使評估的工作能夠更快、更容易、更有效的開(kāi)展，借助辰于科技的開(kāi)發(fā)力量，辰于已經(jīng)將CPHI系統搬到了云平臺上，與辰于·六能加進(jìn)行了系統集成。更具體的，CPHI線(xiàn)上測評系實(shí)現了測評過(guò)程的云端一體化、測評分析的自動(dòng)化、測評結果的可視化。

在辰于的協(xié)助下，企業(yè)可以快捷的導入員工賬號，使用一體化的測評流程在線(xiàn)上開(kāi)展測評，測評的過(guò)程可以動(dòng)態(tài)感知，可以監測測評的完成度，測評的結果將以數字化和圖表結合的方式展現。借助我們的企業(yè)動(dòng)態(tài)數據庫，企業(yè)還能夠得到與同類(lèi)型企業(yè)之間橫向對比的結果。

下一個(gè)十年是千億級環(huán)抱旗艦企業(yè)誕生的時(shí)間窗口，流程能力的提升是企業(yè)實(shí)現可持續增長(cháng)的重要戰略舉措，我們愿與企業(yè)一道成長(cháng)。