北極星大氣網(wǎng)訊:“運營(yíng)是企業(yè)插在各地的一面旗幟，好口碑、好形象最終是靠運營(yíng)一天天干出來(lái)的”。作為“投技建運”項目全生命周期的最后一環(huán)，運營(yíng)的好壞將直接影響項目的經(jīng)濟效益，反過(guò)來(lái)也將對企業(yè)的投資拓展產(chǎn)生巨大影響。

關(guān)于項目公司層面運營(yíng)的重要性顯而易見(jiàn)，問(wèn)題在總部層面，這也是本文探討的重點(diǎn)。我們經(jīng)常會(huì )聽(tīng)到兩種截然不同的說(shuō)法：一種認為生態(tài)環(huán)保項目的運營(yíng)本身就受到多方監管，如地方政府、各級環(huán)保監察部門(mén)、社會(huì )民眾等，總部層面的運營(yíng)管理可有可無(wú)，尤其是那些投資見(jiàn)長(cháng)的多元化集團型企業(yè)；另一種則認為環(huán)保項目責任重大，只有總部部門(mén)才有能力、有責任管理好，事無(wú)巨細，遇事都要到總部審批，整個(gè)公司發(fā)展多年仍像一個(gè)“大型號”的項目公司運轉。

認識不同，做法不同，帶來(lái)的結果也就不同?？梢钥吹揭恍╉椖窟M(jìn)入運營(yíng)期后，不同公司展現的運營(yíng)水平差異明顯，即使同一公司不同項目也“風(fēng)格迥異”。需要注意的是，如果將問(wèn)題一味的歸結于前期投資“談的價(jià)格不好”，或工程階段“羊毛耗得太多”，這顯然于事無(wú)補，事實(shí)上，我們也看到一些項目，即使前期磕磕碰碰，由于強有力的運營(yíng)管理能力，也能在后期運營(yíng)“扭轉乾坤”、扭虧為盈。這正是運營(yíng)人員的價(jià)值體現。

基于前期“投、技、建”的分析，本報告將繼續對“運”（尤其是總部層面的）進(jìn)行深度探討。我們首先梳理了生態(tài)環(huán)保企業(yè)運營(yíng)管理的四大常見(jiàn)問(wèn)題，包括：

? 忙著(zhù)“事務(wù)”，對各級定位沒(méi)有清晰認識

? 忙著(zhù)“救火”，運營(yíng)能力建設嚴重滯后

? 忙著(zhù)“統管”，要么管不過(guò)來(lái)，要么信息孤島

? 忙著(zhù)“背鍋”，前期參與少，投運/建運交接不清

展望未來(lái)，隨著(zhù)中國生態(tài)環(huán)保行業(yè)進(jìn)入下半場(chǎng)，越來(lái)越多的項目進(jìn)入運營(yíng)階段，這些項目的業(yè)態(tài)越來(lái)越多元，同時(shí)也正面臨監管標準越來(lái)越嚴格、運營(yíng)成本持續上升的不利局面，運營(yíng)壓力陡增。針對此，我們總結提煉了生態(tài)環(huán)保企業(yè)運營(yíng)管理的“四化”方向，我們認為，若能明確各級運營(yíng)部門(mén)的差異化定位，做好運營(yíng)標準的規范化和運營(yíng)管理的精細化，輔之以智慧化的運營(yíng)平臺建設，便有望在下半場(chǎng)的激勵競爭中脫穎而出，直至“笑到最后”，具體包括：

? 運營(yíng)定位的差異化

? 運營(yíng)服務(wù)的精細化

? 運營(yíng)標準的規范化

? 運營(yíng)平臺的智慧化

運營(yíng)管理常見(jiàn)的“四忙”

忙著(zhù)“事務(wù)”，對各級定位沒(méi)有清晰認識

近幾年來(lái)，一批環(huán)保企業(yè)蓬勃發(fā)展，規模迅速擴張，他們所持有的項目數量越來(lái)越多，業(yè)態(tài)越來(lái)越多元。以我們服務(wù)的某全國性生態(tài)環(huán)保企業(yè)為例，2014-2020年間，運營(yíng)項目從20多個(gè)增加到100多個(gè)，覆蓋區域從8個(gè)省市擴張到20多個(gè)，業(yè)態(tài)也從單一的污水、供水，延伸到垃圾焚燒、工業(yè)危廢、礦山修復、餐廚、環(huán)衛等“水、固、生態(tài)修復”協(xié)同發(fā)展（見(jiàn)圖1）。

然而調研這些企業(yè)發(fā)現，在業(yè)務(wù)快速發(fā)展、規模迅速擴張之際，部分企業(yè)內部的管理能力與體系建設卻沒(méi)有同步跟上，隨著(zhù)大量項目進(jìn)入運營(yíng)階段，矛盾日漸突出。有些企業(yè)沿用過(guò)去的強管控方式，對項目公司的運營(yíng)事項事無(wú)巨細，結果是效率越管越低，“管得到未必就管得好”；有些項目“聽(tīng)天由命”，前期投資階段談得好的項目“躺贏(yíng)”，前期談得不好但項目運營(yíng)經(jīng)理能力強的也能“扭轉乾坤”，前期談得不好、項目運營(yíng)經(jīng)理能力又不行的就只能“愛(ài)莫能助”了。結果就是，即使一個(gè)公司內部的項目的運營(yíng)質(zhì)量也千差萬(wàn)別（見(jiàn)圖2）。

造成以上問(wèn)題的根本原因是管理沒(méi)有跟著(zhù)業(yè)務(wù)走，各級主體的角色定位沒(méi)有跟著(zhù)公司發(fā)展而變化，該總部管的沒(méi)有管好，不需總部管的管太多。領(lǐng)先實(shí)踐表明，隨著(zhù)一些企業(yè)的業(yè)務(wù)多元發(fā)展，總部定位也需要逐步從運營(yíng)管控往戰略運營(yíng)管控轉型，做好“決策、管控、資源共享”等中心定位，但有些企業(yè)的管理變革顯然沒(méi)有緊隨其后（見(jiàn)圖3）。

忙著(zhù)“救火”，運營(yíng)能力建設嚴重滯后

由于授權不充分或者下屬項目公司能力參差不齊，一些總部的運營(yíng)管理部門(mén)淪為“救火隊長(cháng)”，幾乎一半的時(shí)間忙著(zhù)應付各類(lèi)突發(fā)事件和具體事項，不僅壓力大，而且臨陣磨槍有時(shí)未必見(jiàn)效（見(jiàn)圖4）。

更要命的是，總部的能力提升與體系建設工作遲遲不能開(kāi)展，即使開(kāi)展也因為“事務(wù)纏身”幾無(wú)進(jìn)展或質(zhì)量不高，當下“時(shí)髦的”數字化、智慧化運營(yíng)更無(wú)從談起，或只能做做“面子工程”（見(jiàn)圖5）。

這樣帶來(lái)的問(wèn)題顯而易見(jiàn)：

困難一：不敢輕易放：難以把握哪些權該放哪些不該放，放權的過(guò)程不放心、不安心。

困難二：不知放多少：放權的程度沒(méi)有衡量的尺子，放多了擔心項目公司做得一團糟，放少了又束手束腳。

困難三：放了收不了：由于沒(méi)有形成“收放自如”的授權管理制度，對于出現問(wèn)題的項目公司，除了更換項目經(jīng)理，可用的對策并不多。但好的項目經(jīng)理總是稀缺的，項目經(jīng)理的培養跟不上項目數量的增長(cháng)時(shí)常發(fā)生。

忙著(zhù)“統管”，要么管不過(guò)來(lái)，要么信息孤島

我們也看到，對項目公司的管理，一些企業(yè)簡(jiǎn)單的劃分為建設階段的項目公司由工程管理部門(mén)統籌管理、運營(yíng)階段的則由運營(yíng)管理部門(mén)統籌管理，對上“傳達集團通知，傳達各部門(mén)各類(lèi)通知、要求，協(xié)調總部各部門(mén)與項目公司之間的工作”，對下“協(xié)助報送各類(lèi)其他部門(mén)要求填報的數據，大量人員調動(dòng)等事務(wù)性工作的審核”等，原本簡(jiǎn)單的總部-項目公司兩級架構，演變成總部其他部門(mén)――總部（工程）運營(yíng)管理部門(mén)――（工程期）運營(yíng)期項目公司“漏斗型”三級架構 （見(jiàn)圖6）。

這樣可能導致兩個(gè)問(wèn)題：

一是運營(yíng)管理部門(mén)疲于應付：運營(yíng)單個(gè)部門(mén)承擔著(zhù)總部各部門(mén)和各項目公司之間橋梁的作用，處于漏斗中心位置，上傳下達，大量事務(wù)性工作的處理消耗運營(yíng)管理部門(mén)大量時(shí)間，使本就忙綠的運營(yíng)管理部門(mén)更加缺乏時(shí)間做更有價(jià)值的事情。

二是其他部門(mén)成為“甩手掌柜”：運營(yíng)管理部門(mén)疲于應付的同時(shí)，其他部門(mén)卻容易將各項工作責任與壓力施加到運營(yíng)管理部門(mén)，變成“機關(guān)部門(mén)”。官僚化對所有企業(yè)而言都不是好事。另一種極端是，運營(yíng)管理部門(mén)成為黑箱，其他部門(mén)對運營(yíng)期項目公司“知之甚少”，難以發(fā)揮其他部門(mén)的專(zhuān)業(yè)和風(fēng)控價(jià)值。

忙著(zhù)“背鍋”，前期參與少，投運/建運交接不清

實(shí)踐表明，運營(yíng)作為項目全生命周期的最后一環(huán)，后期實(shí)際運營(yíng)經(jīng)驗對前端投資、設計、建設每一環(huán)都能進(jìn)行經(jīng)驗和專(zhuān)業(yè)上的反哺，不僅可以練就投資人員的“火眼金睛”，還可以提升設計人員的技術(shù)水平、優(yōu)化工程人員的管理能力。以辰于服務(wù)的某東部客戶(hù)為例，通過(guò)將江蘇某城市垃圾焚燒項目的運營(yíng)經(jīng)驗復制到經(jīng)濟、社會(huì )、人口發(fā)展相近的湖南某城市，幫助優(yōu)化人均垃圾產(chǎn)生量等預測數據，提高投資測算的精度（見(jiàn)圖7）。

遺憾的是，我們發(fā)現一些企業(yè)的運營(yíng)部門(mén)在前期投、技、建的角色缺失嚴重，對關(guān)鍵指標的預測、商務(wù)邊界條件的談判、設備選型與參數確定等環(huán)節，缺少基本的話(huà)語(yǔ)權。這種缺失導致公司面臨著(zhù)巨大的運營(yíng)風(fēng)險，“做一個(gè)項目虧一個(gè)項目”是公司最不愿意看到的事情，背離了公司整體利益最大化的最終目標（見(jiàn)圖8）。

而在投運或建運交接環(huán)節，同樣存在各種問(wèn)題：

交接界面不清：有些企業(yè)沒(méi)有制定相應的工作交接管理辦法，制定了辦法的企業(yè)有些未對投運/建運交接界面進(jìn)行明確規定，沒(méi)有詳細的交接清單和標準，結果是看似交接完成，實(shí)際仍有很多屬于前期階段的工作沒(méi)有明確的解決方案和責任主體。由于交接不清，推諉扯皮的現象時(shí)有發(fā)生。

交接效率不高：由于敞口大，不可控因素多，很多環(huán)保項目都有較大的工期壓力，留給建運交接的時(shí)間并不多，有些則時(shí)間拉得過(guò)長(cháng)，已運營(yíng)甚至證照都沒(méi)辦齊的項目經(jīng)常發(fā)生。

交接質(zhì)量不行：由于投、技、建等環(huán)節缺乏運營(yíng)部門(mén)的參與，項目建設完成情況未達到運營(yíng)預期的情況經(jīng)常發(fā)生，部分質(zhì)量問(wèn)題可能帶來(lái)運營(yíng)階段的生產(chǎn)質(zhì)量、安全隱患。例如，我們曾看到中部某垃圾焚燒項目的消缺數量竟高達3000個(gè)。

大力推進(jìn)“四化”運營(yíng)，持續提升客戶(hù)滿(mǎn)意度

針對以上提出的四大運營(yíng)問(wèn)題，結合領(lǐng)先企業(yè)實(shí)踐，我們總結提煉了生態(tài)環(huán)保企業(yè)運營(yíng)管理的“四化”方向，我們認為，若能明確各級運營(yíng)部門(mén)的差異化定位，做好運營(yíng)標準的規范化和運營(yíng)服務(wù)的精細化，輔之以智慧化的運營(yíng)平臺建設，便有望在下半場(chǎng)的激勵競爭中脫穎而出，真正“笑到最后”，具體包括：

?運營(yíng)定位的差異化

?運營(yíng)標準的規范化

?運營(yíng)服務(wù)的精細化

?運營(yíng)平臺的智慧化